从“寒门子弟”到“外贸企业家”：“痛点”催生的创新哲学
发布时间：2026-03-31 点击量：9 01 您当时接到赛尔国贸的OFFER的时候，是什么样的心情，还记得当年的职业目标吗？
二十年过去了，面试那天的情景依然清晰如昨。那是我人生的转折点，一个从绝望中看见光的时刻。 那时我刚从宁波慈城的一家铜加工厂离开，说是离职，其实是被优化，失了业。作为一个从山区农村走出来的孩子，在那个年代，“失业”是难堪的、难看的、丢脸的事情。两个字内心沉重得让人抬不起头。丢掉的不仅是一份工作，更是对自我能力的全盘否定。自卑、迷茫，像一张湿冷的网，把我困在看不见光的寒夜里。没有收入，很快囊中羞涩，但我绝不能向父母伸手，就算再难，也绝不能。我必须尽快找到一份工作。 在人才市场几次被拒后，心灰意冷之际，我看到了赛尔国贸招聘驻义乌采购员的信息。我忐忑地递上简历，虽然没有采购经验，但内心一遍遍祈祷能被录用。也许因为那时愿意去义乌的宁波学生不多，我幸运地获得了面试的机会。 走进位于七塔寺旁国际会展中心17楼的赛尔，一扇敞开的大门里，灯火通明。键盘敲击声、电话铃声、同事间的交流声，交织出一片欣欣向荣的景象。那一刻我心里涌起一个强烈的念头：如果能在这里工作，该是多么体面、多么有前途的事。还没开始面试，我已梦想成为其中一员。 前台同事领我走到最里面的徐总办公室。我已记不清当时说了什么，只记得徐总非常和蔼，文雅地问了几个问题，随后取出一张白纸，在上面写下他的电话号码。与其说是“写”，不如说是“画”，每一个“8”字，他都上面画一个小圆，下面一个大圆，画得认真而缓慢，像一位长辈在向晚辈传递人生的道理：小圆在上，大圆在下，构成一个完整而精彩的“8”，也象征着“发”的人生。选对平台，就像找到那个稳固的大圆，是事业发展的根本。那一幕瞬间温暖了我，也重新点燃了我。我渴望加入这个平台，成为那个小圆，与这个大圆共同成长。 “你先回去，面试结果我们会通知你。这是我的号码，如果有任何问题或想法，随时可以联系我。”他说得诚恳，字字落在我心上。那一刻，我已在心里默想：这就是我想要追随的“大哥”。 等待结果的那一夜，格外漫长。第二天，我正骑着那辆二手自行车，手机突然响了。听到“你被录用了”的那一刻，积蓄已久的情感瞬间决堤。我跳下车，把车往路边一扔，跑到墙角，攥紧拳头挥向空中，眼泪夺眶而出：“太好了！感谢老天！我一定努力，一定好好做！爸妈，等我在这里做出成绩，再告诉你们，我换了一份很好的工作！”那是一个寒门子弟在绝境中看见曙光时的本能反应。我暗暗许下诺言：我要忠诚于赛尔，留在这里，努力成为最优秀的员工，与赛尔同发展、共命运，活出一个精彩的“8”字人生。 人生的道路虽长，关键处往往只有几步。赛尔给我的，不只是那一步，而是整条崭新的路。那个手写的“8”字，那份不经意的善意，从此也成为我管理企业、对待他人的核心理念：尊重与信任，是可以传递的。而我有幸，成为那个被点亮的人。 02 您2005年成立优胜公司，2008年就提出希望更多核心骨干可以分享公司股权，当时的思考是什么？ 回想2008年提出优胜公司股权分享的建议，其实深受徐总的影响。他一直是我职业道路上的恩师和偶像，当年他给予我的不只是工作机会，更是一个改变命运的平台。当优胜公司逐步走上正轨，我内心很自然地产生了一个念头：徐总可以给我创造这样的致富机会，我为什么不能把这样的机会也给到身边并肩作战的伙伴？ 我内心一直有个朴素的"大哥"情结，就是希望跟着我干的人都能"有肉吃"。从山区出来的我，特别能体会每个人背后都承载着一个家庭的期望。将优胜更多核心骨干纳入股权激励体系，让他们在共享奋斗成果的同时，也能更好地安顿家庭后方。 如今作为公司核心股东，虽然肩上的责任更重了，但内心这个最朴素的信念从未改变。正如我崇尚的儒家文化的一句名言"穷则独善其身，达则兼济天下"。有时候，作为领导者需要"舍利取义"，放弃一些个人利益，换来的是团队的凝聚力和道义的力量，这笔账，怎么算都是值得的。 股权分享，表面上是分钱，本质上是在构建一个命运共同体。当每个人都成为事业的主人，我们就能心往一处想，劲往一处使，事业的蛋糕才会越做越大。这份从徐总那里传承下来的善意，应该成为我们赛尔集团最珍贵的文化基因之一。 03 从传统的报价模式到佣金模式，再到市场代理服务模式。从率先尝试跨境电商业务，到阿米巴电商业务，同时主动创建海外仓，构建电商业务生态，您屡次都能先人一步发现商业机会，并持续推动模式实践和成功，创新背后的推动力是什么？ 这些年的创新历程，我认为最重要的驱动力，是源于对这份工作的深度热爱与全身心投入。当你真正沉浸在一个领域里，就会自然而然地持续思考如何优化每个环节、解决每个问题，这种投入带来的专业敏感度，能让你比他人更早地察觉到市场的变化与新的可能性。 创新的种子往往是在压力最大的时候播下的。2013年优景团队从优胜公司独立出去，这是集团组织孵化的重要布局。为了快速恢复原有业务规模，我当时的策略确实比较激进，承接了泰国、俄罗斯等高风险客户的订单，结果遭遇了数百万美金未收的风险。那种彻夜难眠的痛苦让我开始思考，有没有一种商业模式不要那么受制于客户风险的波动、付款条件的纠缠。正是心里一直带着想法，所以在机会来临的时候更容易识别和匹配，当时也正值国内电商风生水起，我们从2014年果断决定探索跨境电商出口之路。包括后来发现跨境电商重资产运营下的风险，又催生了阿米巴轻资产模式的尝试。人往往是这样，痛得越深，改变的决心就越坚定。 在评估创新机会时，我始终秉持着底线思维。要想清楚如果新业务失败，最坏的结局是什么，包括我个人是否有能力承担相应的担保责任和利益损失。这种审慎不是保守，而是对团队和事业的负责。确认风险可控后，我就会毫不犹豫地全力推进。这种在风险约束条件下的果敢，让我们既能抓住机遇，又不会陷入无法挽回的困境。 这种持续创新的能力，或许还源于我性格中"既要强又不安分"的特质。要强让我追求卓越，希望做出一些不一样的东西，实现个人价值；不安分则让我不会囿于现状甚至被痛苦所困，而是想尽一切办法突破困境，找到新的生机和路径。当这种内在特质，与赛尔包容试错的文化土壤相遇，就有充分的机会孕育出新业务的果实。我的感受是，真正的创新，都是在痛苦中逼出来的智慧。 04 您觉得做企业家，商业直觉重要么？如果商业直觉和基础数据的分析结果并不一致，您会怎么选择？ 这个问题很有意思。直觉不是凭空而来的灵感，而是长期浸泡在行业里形成的潜意识判断。越是让你痛苦过的问题，你的潜意识就越会不停地思考解决方案。 当直觉和数据冲突时，我倾向于相信直觉，数据更多反映的是过去和宏观情况，而直觉面向的是未来和微观行动。当我脑海中产生某个新业务的想法，并且强烈感觉这是一个方向时，这种直觉会赋予我巨大的激情和动力，促使我坚持不懈地把事情做成。如果只是凭借冷冰冰的数据说某个领域“看起来有前景”或者“不能够去尝试”，人往往缺少那种全情投入的劲头，何况数据本身会有缺失，也带有偏见。 因此，当内心的直觉信号足够强烈时，我会优先追随直觉。比如我们现在推进的品牌化、全球化，数据可能暂时不完全支持，又比如优胜在东南亚设点、做TK都尚未成功，但我依然认为这是必须要走的路。 当然，这并不意味着无视数据。我的做法是先用数据验证直觉有没有明显错误或不可行之处，确认大方向不违背常识后，就果断地按照直觉驱动去实践。在过程中，数据可以帮助我们不断修正细节，但不会动摇最初的判断。因为我坚信，真正突破性的创新很多时候源于洞察和胆识，而非保守地循迹于历史数据。 05 您觉得在组建自己核心团队的时候，具备哪些特质的人才更利于长期做成事？您在经营管理中如何授权？ 这些年带团队，我慢慢摸索出一个"同心圆"理论。搭建核心团队要分两层：一层是要找到比如像优远公司总经理邵纪银这样的伙伴，我们的想法能在同一个频道上共振，他不仅能深刻理解我的思路，更能高效地执行落地。这样的人是事业的核心引擎。另一层，则需要与我的特质形成互补，比如优胜副总经理张怡，她的情绪更理性、更稳定，正好平衡了我的感性冲动。这样的团队结构，既保证了决策的执行力，又形成了能力的互补。 在经营管理中，我的授权哲学很明确：财权可授，人权慎授。这个认知源于科斯的企业边界理论，企业的本质是对市场机制的替代，而人力资源的配置效率直接决定了企业的边界在哪里。财权的损失是可量化的，但人力资源的错配成本却是指数级的。因此，可以给团队充分的预算自主权，但在关键岗位的任免、组织架构的设计上，必须亲自参与。 管理的终极命题，是对人性的深刻理解与制度设计的完美结合。我深信“利益共享”是组织凝聚力的第一性原理，这让我们敢于设计极具竞争力的分配机制。但在具体实践中，我秉持着儒家“外圆内方”的智慧，行为上要与人为善，给予充分的信任；内心却要保持清醒，要预见到人性中可能存在的弱点，提前做好风险防范。 这套看似矛盾实则统一的管理哲学，让我们既能大胆授权，激发团队活力，又能守住底线，确保组织行稳致远。管理到最后，就是在信任与风险、放手与掌控之间，找到那个最恰当的平衡点。 06 您作为优胜创始股东和总经理，兼任集团联席总裁，能否谈谈管理和领导的区别？自己的管理风格有什么特质，有发生转变吗？ 经过这些年的角色转变，我对管理与领导的理解越来越清晰。管理更多是处理"已知"的问题，通过流程、制度和资源调配实现既定目标。而领导则是要面对"未知"的挑战，需要的是远见、勇气和感召力。 作为优胜公司总经理时，我可以相对随性，比如来一场说走就走的西藏旅行，把业务暂时交给团队。随着企业规模扩大，必须让位于"组织能力驱动"的模式。真正的领导者需要完成从"率性而为"到"自我约束"的修行，领导者的每一个重要决定都可能关乎更多人的发展机遇。这种责任感让我必须保持更高的自律和担当，这就是领导者必须承担的"枷锁与王冠"。 伴随着管理职务和范畴的提升，我的管理风格也会发生一些变化。比如以前更关注具体业务的推进，现在更注重把握事物的本质和系统的安全性。我觉得，高质量发展不仅仅是业绩数字的增长，更重要的是组织架构的稳健、发展路径的可持续，以及在快速变化的环境中保持风险可控性。 就我自己而言，我觉得管理特质有两个核心能力：一是认知事物本质的能力，能穿透表象看清问题的根源；二是搭建关键过程节点的能力，能在复杂业务中设置正确的决策点和检查点。就像下围棋，不在于每个子的得失，而在于关键位置的布局。 所以管理可以让团队在现有的道路上跑得更快，而领导则是要判断这条路是否值得跑下去，以及是否需要开辟新的赛道。就目前而言，我想自己更需要的是战略耐心和系统思维，用确定的管理应对不确定的市场，用清晰的价值观引领团队穿越迷雾。 07 传统外贸与跨境电商业务，如何比较两者的未来发展空间？ 这个问题我也一直在思考，我觉得贸易的本质是文明的延伸，只要人类存在交换活动，贸易就不会消亡，只会不断演进。 在宏观层面，我们无需过度担忧地缘政治或供应链转移这些变量。贸易从来都是在变化中寻找出路，在阻力中开辟新径。关键是要把握住贸易形态演进的内在规律，在不同发展阶段找到更适合的贸易模式。历史告诉我们，贸易的形式会变，但贸易的本质永存。我们始终需要重视模式、渠道、打法上的创新，和对产品、品牌以及组织韧性的坚持。 从具体实践来看，当前的国际贸易确实面临着前所未有的复杂性。地缘政治重构、供应链调整、人口红利变化，这些因素都在倒逼我们必须以更全球化的视野来布局业务。但我认为，传统外贸与跨境电商不是替代关系，而是互补共生的两条赛道。就像我们集团内部，两条业务线正在形成良性的战略协同。 具体到运营层面，传统外贸的核心优势在于其轻资产特性，这使得业务模式具备较强的可复制性和扩张弹性。只要我们保持组织韧性，就能在全球市场持续开拓。而跨境电商则是典型的重资产运营，需要更精细化的管控和持续的资产投入。从自然增长曲线来看，传统外贸的增幅可能更稳定，但跨境电商则更具有品牌溢价潜力。 我觉得，传统外贸业务在品牌之路走通之后，往往会自然融合到跨境电商的路径上来。当线上品牌通过直连用户建立认知后，必然需要借助传统分销网络实现规模化覆盖。这种螺旋上升的发展路径，也正是贸易业态不断进化的生动体现。所以我们更应继续坚持多条赛道驱动策略，让传统外贸的稳健与跨境电商的活力相互赋能，在全球贸易新格局中构建我们的核心竞争力。 08 如何看待赛尔生态圈布局赛道？怎么理解直属公司与生态圈互转机制？这个对赛尔集团未来发展有什么样的影响？ 回首过往，我们经历了从1.0做公司、2.0搭平台，到如今迈向3.0建生态的升级。今年我们也全新升级了使命和愿景，新使命是：打造共生型组织，践行企业家精神；新愿景是：创建跨国生态平台，实现全球买全球卖。 集团的发展，我认为有三个关键节点：子公司的成立激活了组织的内生动力，让团队有了闭环作战的能力；第二条赛道跨境电商打开了新的增长空间，实现了业务的非线性增长；而现在推进的直属公司与生态圈互转机制，则是在探索一种更高级的组织形态。这套机制的精妙之处在于，它更深刻调动了每个人的创业意愿，也进一步激活核心股东的创业激情，让内部团队可以带着赛尔的基因孵化创业，外部公司也能融入赛尔的生态体系，形成了一个动态循环的系统。 从战略层面看，互转机制意在构建一个能够自我演化的商业生态系统。它既回应了集团创始人徐总关于"共生型组织"的价值追求，也为企业传承提供了平稳过渡的解决方案。更重要的是，它以制度化的方式成就了核心团队新阶段的创业梦想和发展诉求，让组织保持持续的创新活力。它有机会让赛尔从一个企业变成了一片亚马逊雨林，各种生态位相互滋养，共同生长。 关于生态圈的演进路径，我认为现在的生态圈企业更多是通过投资构建的，下一步可以加强培育"自己长出来的生态圈"。这包括支持集团内部和从赛尔体系出去的创业者，用赋能的方式链接他们。这些创业者身上带着赛尔的文化和基因，能够让我们组织内部爆发力更强更稳定。如果内外结合的模式在未来几年验证稳定可持续，就可以加快布局节奏，扩大生态圈规模。 我想，未来企业的竞争将不再局限于公司与公司的竞争，可能是平台之间的竞争，或是更高形态的生态与生态的竞争。当一家企业能够持续孵化新的企业家，当组织边界变得富有弹性，它就获得了在不确定性时代持续进化的能力。相信这种模式对于我们未来10年实现100亿美金的新目标有着重要作用，能我们在不确定的市场环境中保持持续的创新活力。 09 赛尔提出合伙人就是企业家，赛尔的企业家精神对您来说意味着什么？ 我常常思考：如何让事业伙伴都能找到属于自己的成就感和幸福感？如果企业家精神有一个进化的过程，那我可能是从"求生存"到"谋发展"，再到"寻意义"。 我希望"经营好这家企业"。这七个字看似简单，却承载着双重使命。在"小我"层面，是要搭建一个让每个人都能施展才华的舞台。就像我们推行股权激励、建立合伙人机制，不只是为了分钱，更是要让每个奋斗者都能实现自我成长。 在"大我"层面，企业家精神意味着我们必须肩负起时代赋予的责任。守法经营是企业家的本分，但真正的担当远不止于此。我们要思考如何让业务模式更具可持续性，如何在追求利润的同时创造社会价值，如何通过企业的健康发展为社会贡献更多就业和税收。这些看似宏大的命题，其实就体现在我们每天的经营决策中。 如果说创业初期是为了生存，那么现在，企业家精神对我而言更像是一种生命状态的呈现。它让我明白，真正的成功不是自己站得多高，而是能帮助多少人一起向上攀登。就像摆渡人，既要确保船只稳健前行，也要让船上的每个人都能收获沿途的风景，最终共同抵达理想的彼岸。 这条路还很长，但我始终相信：当一家企业能够成就更多人时，它自然就能走得更远。这或许就是企业家精神的真谛——在成就他人的过程中，最终成就更好的自己。真正的企业家精神最终要回归到"人"的层面。它不仅是创造财富的能力，更是成就他人的胸怀；不仅是商业智慧的体现，更是生命价值的升华。当一家企业能够成就更多人时，它自然就能走得更远，也会让社会更美好。
