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宁波中集:精益上“瘾”

发布时间:2024-10-18  点击量:211

 如何煮出一个恰到好处的溏心鸡蛋呢?

李大姐加入宁波中集不久,就遇到了一个前所未有的工作挑战——完成一个创意工夫。这对于连用手机打字都不会的她来说,简直是天方夜谭。为了让她理解精益并不是什么高深的东西,人人都可以做改善,也为了让团队管理者学会如何辅导下属,宁波中集副总经理孟令合带着行政主管一起对她进行了辅导。

他们从“问题就是改善的机会”做引导,首先让李大姐意识到客户的反馈就是成长的机会,要正视问题;然后从标准的角度,引导她不断尝试,最终总结出了煮蛋的最佳时间和流程。李大姐也因此完成了人生中第一个创意工夫改善,不仅在部门内部进行了发表,还形成了一份图文并茂的作业要领书,在轮岗时还能指导“徒弟”。这次经历让她有了前所未有的成就感,“原来工作还可以这样做!”。

 

 

走进宁波中集的后厨,可以看到餐具按照类别、大小整齐的排放着,墙壁上贴着黑木耳、凉拌黄瓜等很多时令食品的作业要领书,还有不同岗位的人才育成图。虽然空间不是很大,却给人非常干净、整洁、清爽的感觉。

在宁波中集食堂就餐也是一次好的体验。饭后,宁波中集的同事问我,“有没有发现我们纸巾放的方式和其他地方不一样?西瓜切的也不一样?”观察才发现,纸巾全是立着放的,折边统一靠外,这样使用的时候方便取用,而且不容易浪费;西瓜切的也是比较小,刚刚是适合入口的大小。正是无数个像这样藏在细节里的改善,让每一个到宁波中集的人都有一种不一样的体验。

曹明胜是宁波中集车队的队长,采访的2天里他给我们分享了许多改善故事,像怎么减少维修费,怎么减少无效公里数等,印象最深刻的是他们做的机场过路费改善。原来,宁波中集所在的北仑区出台了一项政策,浙B的车辆在北仑区域内高速免费,而公司往返宁波机场、高铁站都会有一段路是在北仑范围内。得知这一政策后,曹队长立马算了一笔账,从宁波机场往返公司,如果在其他路段先下高速再上北仑高速,单程至少可以节省15元,中间耽误的时间约2分钟。于是,司机班立马做了一项改善:如空车经过时,肯定按此路线执行;如果是“内部客户”乘坐,则在提前征得同意的前提下再下高速。“别小看这一绕,一年能给公司省不少钱呢”,曹队长骄傲的说。

曹队长告诉我们,对于司机班的每一位成员而言,改善早已从最初的“完成任务”变成一种“主动追求”,大家每天想的就是哪里还可以改善。他告诉我们,这种转变背后的原因是,“因为学习精益收获最大的是我们自己”。

 

“因为我爱我的员工,所以才让他们去做改善,因为这是对员工成长有价值的事情”。宁波中集总经理陈曾菁笑着说道,“宁波中集讲‘改善是逼出来的,改善是比出来的,改善是教出来的’,我们这么说也这么做。你看,如今他们都成为了改善的高手”。
“心多大,舞台就有多大”,这是挂在宁波中集精益ONE培训室的一句话,令人印象深刻。这间由宁波中集员工自己打造的培训教室里升腾着浓浓的精益氛围,站在其中油然升起一种仪式感。

 

 

一个个小小的讲台、一排排白色的长凳、历年优秀精益标兵照片墙,以及墙上高低错落的精益感言——“办法总比困难多”、“问题就是改善的开始”、“改善不仅是正确的做事,而且要做正确的事情”……它们仿佛都记录着宁波中集十年践行精益的每一个足迹。
 
“你理解的工作是什么?”
 
这个问题我问过宁波中集的车间工人、班组长,问过司机、修箱工、一线文员,问过管理者,他们告诉我的答案都是一样的,那就是:工作=作业+改善。不禁感叹,在宁波中集,无论什么岗位、什么年龄、什么学历,他们用的都是同一种语言,那就是精益的语言。全员精益的文化已在宁波中集蔚然成风。

 

先天不足 

 

2003年,30出头的陈曾菁还在中集上海远东负责企管部工作,她被委派参与宁波中集的筹建工作,抱着学习和积累经验的想法她加入到这个项目当中,当时的想法是筹建一完成就离开。那时的她怎么都不会想到,自己会在13年后成为宁波中集的总经理。
 
可是,当接到关于筹建的第一个任务,她就彻底懵了。领导交给她十几张照片、一张设备清单、一个地址,要求她必须赶在车间完工前将设备运回来。原来,为节约投资,本着最经济建厂的原则,宁波中集需从印尼当地的工厂运回闲置的二手设备。
人生地不熟、语言不通、怎么拆装、怎么进出口、怎么运输……,问题接踵而来,但经过详细的策划、克服各种困难,陈曾菁和同事最终圆满完成任务。

 

 

 

 

 

克服缺人手、缺资金、时间紧的三大挑战,上海远东筹建团队圆满完成任务,于2004年4月完成宁波中集的筹建,并于5月正式投产。当时还在天津中集任职的丁枫接到邀请,希望他出任宁波中集常务副总经理(主持工作)。“尽管有很多不可预见的困难,但想到组织需要我承担责任,对自己也是一个成长”,丁枫便决定接受挑战,2004年4月19日他正式报到。

 

此时,完成筹建任务的陈曾菁也做好了回去的打算。初创期的宁波中集正是用人阶段,人才尤其是管理人员极其紧缺,于是,丁枫找到陈曾菁深入谈了一次话,希望陈曾菁能够留下来。其实,半年多的筹建时光,让陈曾菁对这家艰难起步的企业有了深厚的感情,于是她决定不回上海,留在宁波。

宁波中集依宁波港而建,这也是中集集装箱沿港建厂战略下的决策。当时宁波港的集装箱需求量并不大,所以宁波中集最初的定位是年产8万TEU小型集装箱厂。

由于投产时间较晚,各方面条件差,宁波中集面临极大的经营压力。投产的前两年,丁枫带领全体员工以“攻山头”式的打法,从零开始,一个目标一个目标的实现,一个难题一个难题的攻克,产量、品质、服务开始逐年提升,到2005年开始盈利,生产制造水平达到了行业中等水平。这一年,丁枫也从常务副总经理正式转为宁波中集总经理。

然而,到了2006年4月,随着国家出口退税政策发生变化,刚刚有起色的宁波中集却遭遇了“毁灭性”的打击。陈曾菁这样形容,“就像经过了千辛万苦爬坡,感觉刚要到一条平坦的大道,结果一下子就掉入了一个始料不及的大坑里,怎么爬也爬不出来!”。

原来,国家出口退税政策发生了巨大的变化,而宁波中集位于宁波北仑的出口加工区,属于海关特殊监管区域。政策变化给宁波中集带来的直接影响是,造一个同样的集装箱,宁波中集的成本要比别人高2.5%-4%,这意味着只有成本做到比别人低2.5%-4%才能活下去,而当时集装箱厂的利润率都没有这么高。

当时,包括麦总在内的集团领导对此都十分焦急,大家更是为此前往各级政府积极沟通,但都“回天无力”,宁波中集只能被迫接招,但那时根本不知道怎么应对。回忆起那段岁月,陈曾菁说至今还有放在油锅上炙烤的感觉,“那时候我们是真的苦,比别人努力很多倍,但还不赚钱”。

2008年,全球金融危机爆发,宁波中集雪上加霜,几乎没有订单。2008年9月,宁波中集不得不停产。

 

文化先行 
2009年6月19日召开的九龙湖会议被内部称为宁波中集发展历史上的“遵义会议”。以这次会议为转折点,宁波中集开始从过去的“攻山头式的粗放发展”转向“追求卓越的精益发展”之路。
故事要从2008年开始说起,那是丁枫正式学习精益的开始。其实早在2007年集团就已经开始推行精益ONE模式(ONE为Optimization Never Ending的缩写,寓意为持续改善,永无止境),希望能将中集几十年探索出来的不断优化、持续改进的思维习惯和企业文化,形成一套可以复制的管理体系。2008年㡳,集团组织一批总经理前往日本丰田等企业进行学习,而丁枫就是其中一员。 
此次精益之旅,他现场参观并亲身感受了丰田的生产方式,丰田的成就令他十分震撼。当时,丁枫脑海里浮现最多的问题就是“丰田的精益到底怎么形成的?为什么能会发挥这么大的作用呢?”。后来,他又参观了丰田当时的代工厂斯巴鲁,对方的工作人员告诉他们,“你看这么多年我们一直在学丰田,为什么学的结果不一样呢?”
此次丰田之行促使丁枫下定决心探索一条适合宁波中集的精益之路——“与其让我们做不如我要做。不要为了形式去做,而是为了实现真正的效果去做,以终为始的落实精益生产”。
随着对精益的深入学习理解,丁枫更加坚信“精益是宁波中集走向卓越的必由之路”。同时他也更加认识到,“精益不仅是一个工具,精益更是一种思想和文化;精益的落地要靠方法、机制、流程等的保障,但最关键的还是人的思维要改变。所以,精益要在宁波中集真正落地,必将先有一场思想和文化层面的变革。
难度可想而知,但丁枫说“如果我只看重眼前的成绩是不可能做好的。精益就像是种树,如果不用心把这颗种子种下去,如果没有耐心用漫长的时间培育它,它不可能长成苍天大树”。

 

2009年,宁波中集因没有订单处于停产状态,丁枫认为这是导入精益的最佳时机。于是,他在企业内部提出“生产的淡季就是管理的黄金旺季”的口号,号召大家充分利用淡季时间为下一个生产旺季积蓄力量。然而,丁枫深知自己对精益的理解还不够深入,而总经理如果都不能真正搞清楚精益是什么,企业是不可能做好精益的。

同年4月,集团远航系列二“提升中集精益制造能力”培训班在宁波举行,三天的培训, 丰田与通用收入、利润的巨大差异,以及丰田老师们对丰田生产制造、调达物流、人事等方面的讲解,给所有参会者带来了很大的触动与启发。会后回到公司,丁枫组织所有部门经理围绕“精益的精髓到底是什么?”进行了一天的讨论。
精益的知识、理念林林总总,如何将复杂的精益简单化,让各层级的员工都能理解呢?会议上,大家围绕这个问题各抒己见,充分讨论,最终大家一致认为,精益最核心的就是PDCA,其精髓就是:工作=作业+改善,适用于每个人的每项作业,作业必须有标准,没有标准就没有持续的改善。 
根据大家讨论的结果,再将他自己在日本所见所闻和各种渠道所学的知识按照丰田八步法的思路进行了整理,从真正的目的、愿景、理想状态、现状、问题、目标、真因、对策进行了分解,最终输出了宁波中集的精益导入策略。

 

 

上下同欲、达成共识是精益文化变革的前提。为了能够体现公司对精益导入的决心,为了在管理层内达成共识,丁枫组织经理级以上的管理干部,于6月19日在环境安静的九龙湖召开了精益的导入启动会。据说,刚开始大家因为观点不一吵了许久,直到丁枫将自己总结的课件进行了讲解后,大家才开始慢慢理解并开始达成共识。由于该会议的意义重大,所以才有了开头被称为“遵义会议”的故事。

 

九龙湖会议后,核心层参加了每个部门的精益工作启动会,指导并敦促各部门制定行动计划,包括培训课件及文化手册。随着这些计划的实施及公司危险隐患的提案活动、创意工夫的提案活动、人事机制方面的建立、调整与实施,员工开始主动揭示现场问题了,领导们也开始用精益的思维开始工作,长期的碰撞下来,理念开始在宁波中集生根发芽,视问题为财富、视问题为金矿、没有问题才是最大的问题,问题到我为止等理念逐渐被大家所接受。

也是从那时开始,不论是正式的会议还是日常个人之间的沟通,丁枫都要求管理层在一切场合都要使用精益的语言。过去,宁波中集每周都会召开经理调度会,在这个会议上参会人员更多说的是“这个部门要配合我做什么”,“我没有完成是因为那个部门配合不到位”,当时,丁枫将这个会议名称改成了经理改善会。他明确要求,以后这个会上只允许说“我有哪些问题”,“以后我要做哪些改善”,然后再提需要别人协同什么。

“真正的改变是很痛苦的”!宁波中集副总经理孟令合当时分管生产,生产部门本来就需要前序和后序部门的紧密配合才能完成工作,一下子要做到“问题到我为止”尤为困难。被“逼”着适应了一段时间,他慢慢领会到,言谈举止改变的背后带来的是思维方式的改变,导致各个部门难以高效协同的深层原因是因为彼此的思维方式不一致造成的。慢慢地,他也真正领悟了精益的精髓。

对于推行精益过程中的阻力,丁枫早有预料。为此,他在内部提出了“以毒攻毒”的推行方式,即用精益的方式植入精益,根据集团精益ONE模式的总体计划,结合宁波中集的现状与需求,宁波中集从工具、方法到文化、人事制度等的全面导入。从一个人影响几个人,从几个人带动一群人,宁波中集“星星之火、可以燎原”的精益氛围就逐步形成了。

采访当天恰遇宁波中集企业管理部与安环行政部共同举办的每月部门级创意工夫发表会。整个发表会的节奏非常快,一个接一个,最后领导点评、现场投票。看着那些来自平凡岗位的普通员工站在台上自信地介绍自己的创意提案,我脑海中一直浮现着一个问题“为什么宁波中集可以做到全员精益?”。抬起眼睛,看见对面的墙上,挂着宁波中集的文化横幅,上面写着“以人为本、持续改善、追求卓越”。我想这就是答案吧。

层层辅导

 

 

在探寻宁波中集是如何成功践行精益的过程中,多次听到的一句话是,“宁波的精益之路能走到今天和管理者的率先垂范、以身作则是密不可分的。
 
宁波中集企管部刘欢曾在停产期间担任过前任总经理丁枫的秘书,据她回忆,丁枫为了能在公司内部讲明白精益到底是什么,买到了市面上有关精益和丰田的书籍、杂志,并在专业网站上下载了100多篇相关文章,便开始废寝忘食的钻研,每天从早到晚边看边做笔记,自己画树状图……,用了差不多10天的时间,最终输出了一套适用于宁波中集管理工艺、管理理念的精益导入策略。
 
回忆起这些画面,刘欢说“我见证了丁总是如何坚持学、钻研并身体力行践行精益的过程,我感受到了一个领导在推行一项变革背后的勤奋、坚持和毅力,这对我产生了很大的影响,不仅激发了我学习精益的热情,更让我学习到很多宝贵的品格”。
 
精益变革是一项一把手工程,一把手对精益的理解和实践能力决定了这企业精益的水平。丁枫要求每个部门的经理必须参加方针评审会和改善课题发表会,必须亲自介绍,不允许找代言人。他说,“部门长就是一把手,他们必须要精通精益的所有内容,要精通就要不断的实践。”同时,宁波中集明确规定,绝不让不会改善的人成为团队的管理者。
 
当然,除了营造精益文化的氛围、高层真信真学真懂真用之外,精益的落地必须要有机制和体系的保障。其中“层级辅导”的人才育成机制发挥了很大的作用。宁波中集主张上级辅导下级,而且必须是一对一的辅导,包括总经理在内的管理者必须定期给自己的下属讲课。辅导也倒逼着管理者必须加强学习和思考,而辅导的过程也是二次学习的过程,上下级同时都在成长。
 
丁枫更是率先垂范,他利用一切机会辅导下属。一次,宁波中集出了一次工伤,下属向丁枫汇报预防措施。看了汇报内容后,丁枫对他说,“你输出的对策表述不准确,标准不能含有形容词”。下属回去修改后第二天又拿过来了,说“这回行了吧,都是标准”。丁枫仔细看后,问了他三个为什么:为什么会发生那样的事情?以后怎么才能不发生?为什么我们不能提前预知会发生这样的事情?经过耐心的辅导,下属终于明白自己该怎么做了。这三个“为什么”也逐渐成为了公司内部思考问题的逻辑。
 
丁枫提出精益的推行要符合人性。推行过程中,有一部分人抗拒,有一部分人虽然觉得精益有用,但回到实际工作中,发现做精益要写标准、做课题,积极性立马就下来了。遇到这种情况,丁枫就要求管理者与员工充分沟通,让员工理解精益的出发点是为了让员工自己长本事、有发展,让员工的生活越来越幸福。
 
宁波中集团队将精益变革落地的成功要素总结为“三力体系”。第一是“牵引力”。让员工清楚,员工薪酬=作业薪酬+改善薪酬,作业薪酬有限,但改善薪酬无限。公司尊重每一位员工的智慧,通过改善收益机制的完善,既调动员工的积极性,让员工在能力成长的同时获得价值认可,又实现公司和员工的双赢;同时培养员工的“经营”意识,调动他们的职场活力。第二是“指导力”。通过月度方针评审会、经理改善会、层级教育、集团ONE的各种培训等,逐级指导、逐级成长,实现团队整体能力的提升;第三是“推动力”。人都是有惰性的,如果没有推进机制是难以持续有序开展的。宁波中集通过模块专题会、异常改善日报、报告体系等内部督导系统,再加上集团定期组织的精益ONE模块辅导点检、模块达标、ONE综合认证等,从外部提供更加专业的视角,让大家意识到差距,内外结合形成“不这么干不行”的氛围。

 

2018年,宁波中集通过集团精益ONE铜牌认证,成为通过集团精益铜牌认证三家企业之一,这也证明了集团对于宁波精益成绩的肯定。陈曾菁强调道,如果没有集团导入精益ONE模式,没有集团的推动、指导和牵引,没有集团提供的各项资源保障,宁波中集不可能取得今天的成绩。

2016年4月21日,丁枫调任南方中集总经理,陈曾菁接过接力棒,担任宁波中集的总经理。然而,精益并没有因为换总经理而有丝毫退步,反而得到了更好的传承。这也验证了丁枫的那句话“如果我离开了宁波,这里一切如旧,那精益就真的落地了”。

经营人才

 

刘欢是宁波中集小有名气的明星员工,她多次代表公司在集团重要会议进行汇报、上过集团《对话》、荣获过集团颁发的精益ONE模式感动人物奖等多个重要奖项……,如今她是宁波中集最年轻的部门经理,管理着人事、信息、企划三个职能。陈曾菁说,刘欢成长的速度是同龄人的三倍。
此次采访第一次见到了她,虽然瘦弱但生机勃勃。她讲述了加入宁波中集的戏剧性过程。大学毕业前她已经和深圳一家知名企业签订了三方协议,本想利用入职前的时间实习历练下自己,谁知却从此改变了职业生涯。
在宁波中集实习的几个月后她决定留在宁波中集,同学朋友们都十分不解,到底是一家什么样的公司让她愿意支付违约金也要去呢?
然而入职没多久,宁波中集就因为金融危机停产了,微薄的工资对于当时还背负着助学贷款的刘欢来说是一个很大的挑战。她也曾犹豫过是不是离开,但当时部门良好的学习氛围,加之集团和公司开始导入精益ONE模式,新知识对她来说既陌生但又充满吸引力,于是她决定留下来和企业共渡难关。2009年,宁波中集在集团精益ONE统一推进下开始全面对标丰田,她也开始了“沉下来”学习精益的旅程。

 

 

一晃11年过去了,刘欢总结自己一路的成长时说,“是精益教会了我正确思考和做事的方法,让我看待问题的视角更加积极和正面;是宁波中集的领导们教会了我如何成为一个有价值的人;以及在成长的道路上如何用长远的眼光看问题、如何让自己不断增值”。
 
“经营好员工才能经营好业绩”,这是宁波中集一直坚持的管理理念。丁枫在推行精益之初就提出要让宁波中集成为培养人才的摇篮,他们也将以人为本放入企业文化的第一条。关于宁波中集是如何践行以人为本的,陈曾菁给了一个特别朴素的解释“发自内心的尊重员工、关注员工的需求,让员工成为一个有价值的人。即使有一天他离开了,也能因为在宁波中集的历练而获得更强的个人竞争力,在人才市场上更值钱。”
 
创意工夫会是激发员工改善智慧的重要平台之一,从2009年推进精益至今,宁波中集已经举行114期公司级创意工夫大会,仅2018年一年宁波中集的创意工夫件数达到33830件。从丁枫到陈曾菁,两任总经理几乎从未缺席过创意工夫大会,“其他的会都可以不参加,这个舞台必须要到场,我们要给员工的改善送去掌声”,陈曾菁说。
 
杨川就是一名在创意工夫舞台上成长起来的一线员工。2013年加入宁波中集,至今他已经提交了800多份创意工夫,并在2017年获得集团颁发的“改善明星”。然而,这位改善明星其实刚开始对改善十分抵触,“我哪是这块料啊”!

 

在班长的指导之下,他尝试做了自己的第一个创意工夫“单手敲钢印”。原来每次给集装箱敲钢印号的时候,要一个手拿钢印号,一个手拿锤子,很容易砸到手,也容易掉,影响效率。基于这个问题,杨川想到把钢印直接焊到锤子上,一下就解决了这个问题。

“虽然只是一个微小的改善,但第一次尝试,我就发现改善对自己工作真的有用,不仅有成就感还有改善收益。既然这么多好处,我干嘛不好好做呢?”杨川说从那以后心态就发生了改变,开始相信精益、学习精益、实践精益并坚持精益。

因为突出的改善成绩,杨川现已成长为生产设备部的一名工位长。如今,他带领并辅导8名下属一起改善,当有人产生畏难情绪时,他甚至会用马斯洛的需求理论来启发他们的改善动力。采访过程中,这位年轻、朴实的工位长频频冒出金句,“不做改善就是拒绝进步”、“作业薪酬有限,改善薪酬无限”、“怀疑是失败的开始,愤怒是无能的表现”……

 “出成绩、长本事、育人才、塑文化”,陈曾菁用这十二个字来总结宁波中集践行精益的收获。加入宁波中集15年的安环技术组主管王心存说自己见证了这十二个字从无到有的全过程,他说“在宁波中集,所有的员工都是精益的受益者”。

 

稳中求进 

2015年1月1日,宁波中集迎来“重生”。通过多年的努力,宁波中集赢得了各级政府部门的理解与支持,通过注册地变更的创新方式,解决了特殊区域政策对企业经营的影响。陈曾菁说“当拿到新的注册变更时,我们太激动了,当向板块和麦总汇报时,麦总也高兴坏了!

 

这个奇迹也是宁波中集用精益的精神争取来的,也充分体现了宁波团队的“真坚持”。2014年9月,丁枫得知海关总署在苏州开会讨论工业区的转型问题,并计划在苏州工业园开展“园中园”试点,便立即向海关提出申请希望成为试点单位,但被告知需要等先行试点完成后再看是否有机会。但宁波中集仍没有放弃,在集团的大力支持下,积极向各级政府的相关部门争取到了试点的机会,并于年底前用6天的时间克服艰难,完成了注册地变更的一系列准备工作。工作之细、效率之高获得相关部门的高度评价。

 

 

 

 

过去,宁波中集自身因“先天不足”的原因,只有跑的更快才能追上竞争对手,但当制约发展的最大问题解决后,宁波中集十年精益厚积薄发的优势立刻显现出来。

 

 

过去5年来,通过精益,宁波中集实现了净利润率高于板块乃至行业平均水平约2%-3%点的成绩,其人均效率提升了近50%,单箱的四费(制造费用、人工费用、管理费用、财务费用)也逐年下降;产品一次下线合格率提升36%,安全千人负伤率下降58%,重要设备故障停机率下降60%,2018年通过改善获得收益2000多万……。然而,比起这些数据,宁波中集最宝贵的收获就是员工的精神面貌发生了根本的改变,员工拥有了持续改善的积极主动性,全员改善的文化就像一台永动机一样,让宁波中集有了源源不断的竞争力。
在2018年宁波中集投产十五周年的庆典上,陈曾菁说“过去的15年我们从班产70台大箱逐步提升到230台大箱,共为客户生产集装箱202万TEU,为宁波港口经济的发展做出了自己的贡献,同时也收获了客户、集团和板块的认可。更重要的是我们收获了团队持续改善、追求卓越的文化氛围,收获了员工思维能力的不断成长和进步。”

 

 

《中集人》在今年采访集团副总裁黄田化时,他说到,“如果集装箱板块的企业都能像宁波中集一样,我们还怕和外面竞争吗?”这是一个极高的评价。对于集装箱这样规模化生产、附加值不高的制造产业来说,成本可以说是核心竞争力。这也是为什么集装箱板块在最新的战略目标中提出“争创3%成本优势”的原因。
然而,这意味着宁波中集可以高枕无忧了吗?
答案当然是否定的。总经理陈曾菁在今年公司的一次重要会上讲到,“身处大变革时代,企业要有能力在不确定中寻找确定性,宁波中集将继续稳中求进”。
首先是如何稳定。精益推行如逆水行舟,不进则退。“虽然十年的坚持让宁波中集取得了一些成绩,但宁波中集人应时刻保持自省,要明白我们依旧有很大的改善空间,而且精益推进稍有懈怠能力就会退化。”陈曾菁说到,2019年宁波中集提出精益2.0计划,一方面强化过去十年打下的精益基础,继续提升各模块的精益能力,完善相关机制;一方面,基于龙腾开拓者项目,开启数字精益的探索,打造智能制造工厂,进一步提升效率、成本等综合竞争优势,也借此让宁波中集的年轻团队在大项目中历练提升。
其次是如何前进。宁波中集自成立以来就是以标准干货箱为主要产品,产品较为单一,加之成立之初产能规划有限,随着宁波舟山港的飞速发展,产能利用率也已近乎到达极限,未来必将制约宁波中集的长远发展。因此,宁波中集将在优化成熟业务,实现卓越发展的同时,布局规划未来,首先结合核心客户的需求,开拓新业务、新产品,寻求增量业务;第二则加强组织能力的建设,提升组织在战略规划、市场开拓、技术研发、信息化等各个方面的能力。
2019年,集装箱的竞争格局发生巨大变化,面对越发严峻的激烈竞争,宁波中集人充满自信的说“只要集装箱行业还在,我们就一定是活得最久的那个。即使有一天集装箱行业不在了,我们也有信心活下去,并且活的好”。

 

结语

推行精益之初,宁波中集曾提出两个愿景,即:两年之内成为国内中小企业导入丰田TPS的成功案例,并成为培养管理精英的摇篮。今天来看,他们显然已经做到了。

 

为什么精益能在宁波中集成功落地呢?我想这背后有几个主要原因:一是高层的率先垂范。从总经理到各级领导真信、真学、真懂、真用、真坚持,自上而下层层宣贯、以身作则,从而推动全员精益:二是文化先行。宁波中集从精益导入之初就将文化建设纳入其中,从精益语言到精益行动,不只给员工灌输知识和工具,而是从以人为本的文化出发,让员工的思维得以转变;三是机制保障。以牵引力、指导力、推动力为主的“三力体系”为机制保障,真正调动了员工的积极性;四是持之以恒的坚持。不看重短期利益,相信长期主义的价值,能十年如一日的坚持,让精益不变形、不变味。相信宁波中集的成功经验一定能给很多正在或想要学习精益的企业以启发。

 

 

 

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