在宁波，徐立勋和他的华茂集团股份有限公司（简称“华茂集团或华茂”）可谓赫赫有名。他是华茂集团执行董事、总裁，也是集团第二代掌门人，并兼任宁波市“创二代”联谊会会长。作为一个“创二代”，他的企业接班路历经风雨。他曾是一个刚踏出校门的学子，却能冷静对待并处理企业危机，让华茂安然度过，尽展他的智慧与勇气。当父亲将企业重担交付于他时，他果断决定改制，带领华茂进入全新发展模式，创新企业发展新思路，实现了企业长远发展。他是一位有担当、有责任的新时代甬商。华茂的点滴发展，离不开徐立勋的身体力行。

华茂集团创建于1971年，总部位于浙江宁波，创始人是徐万茂。徐立勋是徐万茂的独子，1974年出生，在国内读完大学之后，就去了有着“南方哈佛”之称的美国莱斯大学读了3年商科。1999年，徐立勋学成回国，却没有选择立即进入父亲的企业工作。而是在很长一段时间内，他都犹豫着是否要进入华茂，他说：“一旦进入，就意味着签了卖身契，不可能再出来，我性格崇尚自由，比较懒散，不喜欢交际，这样的性格在中国不适合做企业。”

然而，一场“意外”的发生，徐立勋不得不临危受命，暂时接手了华茂集团。

2000年，华茂美国分公司被内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。事情败露后，徐万茂火速赶往美国启动法律程序，结果反被该内鬼以“国有资产流失”的名义向有关部门举报，事件一时间演变得扑朔迷离，徐万茂无法回国。这件事在当时的宁波影响力很大，各种传闻纷纷不胫而走，华茂也因此陷入了无人掌管的舆论危机中。为了稳定企业，宁波政府与徐万茂取得联系。随即，由政府出面召开华茂临时董事会，根据徐万茂的想法，任命徐立勋为集团副总裁，全面主持工作。

“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。

但是，当时的徐立勋只是一个刚刚走出校门、不善言谈的年轻人。对于他来说，做好执行副总裁的位置并不是一件容易的事情。当时的华茂管理团队都是徐万茂从大山里带出来的，即便是徐万茂的亲儿子，他们也不会轻易信服。

彼时的徐立勋面临着三重挑战：

一是银行。当时华茂的主营业务是教育学具，资产负债率在30%以下，但由于学校的回款具有很强的季节性，如果银行突然收贷，即便应付得过去，但引发的连锁反应将会对企业造成冲击。

二是学校。那是华茂办学的第二年，总计招收了近1600名学生，教师已配备齐整，一旦出现信用危机，后果将不堪设想。

三是员工心态。当时社会的流言四起，各路信息真假不明，员工需要听到事实的真相。

徐立勋仔细分析了当时的形势：这三个挑战中，哪一个会爆发，或是哪一个问题解决不了，都可能引发连锁危机，处理不好甚至会葬送父亲辛苦了一辈子创办的企业。“所以，我们必须主动出击。”他下决心地说。

按事先排好的优先级，徐立勋连续做了三个出人意料的动作：第一，运筹各路资金，提前还清贷款，首先化解掉银行催贷的可能性；第二，将旗下宁波华茂外国语学校的注册资金增资到1亿元，安抚好家长以及教职员工的情绪；第三，召开全员大会，清晰地通报了整个事件的来龙去脉，对员工有问必答，解除了大家的担忧，稳住了人心。

一连串动作之后，华茂集团的内外部环境渐渐恢复了平静，北京方面也传来消息，徐万茂是清白的。该事件历时3个月，当徐立勋前往机场接到回国的徐万茂时，第一眼差点儿没有认出自己的父亲来，此时的徐万茂已是满头白发。“那3个月对父亲来说，是从未有过的心理煎熬。”徐立勋说。

这次意外危机，在徐万茂看来，给华茂集团带来的影响总体上是利大于弊，它给了儿子徐立勋一次展现出勇气和智慧的机会，也让企业的员工们对他开始改观。

“从2000年到2005年，从我手上经历过很多的合同，大部分合同我不太了解，就是为什么要签这个合同的原因我不知道。”徐立勋从2000年开始接手公司，然而，公司的业绩至此开始逐年下滑。“我只是站在台上的一个副总而已，实际上所有的产业我都难以插手。但是无论如何，我既然坐在了这个位置，为了父亲的信任和责任担当还是要继续拼。”徐立勋说。

从数字上看，从2000年到2005年间，华茂利润逐年大幅下滑，并到2005年首次出现亏损，而同期的中国经济却在入世的拉动下持续高涨，企业景气指数也连年攀升。“所以，那个时候外界也有很多的质疑，就是你徐立勋是不是行。在这5年时间里，我根本没有去管产业，为什么呢？我没有这个资格，也没有这个能力去管，因为很多产业我不太了解。”徐立勋很无奈地说：“但是你没有选择，你没有逃避的机会，也没有恐慌的时间，你能做的就是迎着困难前进。”

2001年，教育部门突然推出一个旨在为学生减负的新政策，把学具用品从全中国教育系统的采购目录中取消了，这也使得华茂的主营业务受到冲击。政策的改变只是矛盾爆发的最后一个突破点。华茂长达6年的持续下滑在徐立勋眼中，其根本原因就是华茂要转型，这是转型必须付出的代价。徐立勋坦言：“华茂的转型是迟早的事，早转比晚转好，只是由于我的接班，把转型提前了。”

事实上，徐立勋只有转型这一条路可走。父亲让出总裁的位置之后，各个业务板块被几个“老臣”分别把控，徐立勋插不进手，自打担任总裁的第一天开始，他就清楚地知道，要想接好这个班，就要过三道关：一、业绩。要想立足，就必须让员工信服，口头上的服从与内心的信服完全是两码事，只有自己实打实地做出业绩，员工才能真正信服他；二、诚信。就是要说到做到，我绝不能让自己陷入到泥沼中，绝不去搞内部权斗；三、变革。必须推动华茂进行转型。在当时的情况下，徐立勋说：“我需要轻装上阵，专注于新的增长点，找到好产品、好市场，给华茂带来巨大收益，这样才能证明我自己。”

产品、业务模式的升级，首先是人的升级、团队的升级和思想的升级，单从体制内去推动转型是不够的，徐立勋采取了有破有立，内外并重的方式推动变革。

“破而后立”是徐立勋为华茂今后发展定下的处方药。

徐立勋推动了公司体制和组织结构的变革。从2000年到2002年，他用了近3年时间，将华茂集团从实业型公司的架构改变为投资型公司的架构，集团总部转型为投资控股公司，集团只负责投资，将各个业务板块分别成立子分公司，独立运营，自负盈亏。徐立勋说：“我很清楚当时的公司组织架构并不适合未来的管理，所以，一上来就着手这件事，我们一口气成立了十几家子公司，在集团与子公司之间用资本纽带连接了起来。”完成了公司体制和组织变革后，着实令徐立勋踏实了很多，这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑，只要触及底线，他就可以断然切掉失血多的子公司。对徐立勋来说，这是改制必须先进行的“破”。

紧接着，徐立勋立刻意识到，结构变了，只要人没有变、观念没有变，华茂就谈不上转型。所以，华茂必须成梯队地培养新团队、新人才，必须尽快构造新的业务平台，形成新的增长点。为此，徐立勋通过投资平台先后投资了智慧校园、幼儿益智玩具等十几个新兴项目，不断推动着华茂的产品、商业模式的升级。在推动产业升级过程中，培养出一批精干高效管理团队，筑牢人才保障。徐立勋在“立”上也成功衔接住了企业的发展，完美诠释了“破而后立”。

其实，在美国分公司事件发生之前，父亲就在谋划着为徐立勋接班铺路。从2000年至2006年，徐万茂每年都要去美国呆上七八个月，给徐立勋留足空间和时间，让他独立做各种决策。“父亲去美国，就是想尽快让我独立起来，让我养成独立做决策的习惯。”徐立勋一开始进入公司就是副总，人、财、物、事的权力都在他手上。加上父亲1年又长时间都在国外，所以，当时徐立勋手上的权力真的很大，伴随的责任也大。

2002年，徐立勋的儿子出生，在徐万茂的传统观念中，儿子当了爸爸后，就意味儿子真正要立事成人了，就该独当一面。这一年，徐万茂把总裁的位置交给了徐立勋，自己只做董事长。徐立勋开始名副其实地负责公司日常运营管理。

然而，交接班并不容易，事情没有徐立勋想象得那么简单。虽然徐万茂每年有一大半时间遁身于美国，其实变化并不大：徐万茂在总部的办公室依旧向员工们敞开着，旧臣们还是习惯性地向徐万茂汇报工作，并听命于徐万茂。同时，过去的创业之路养成了徐万茂“亲力亲为”的工作习惯，这种习惯也让徐立勋在公司的行政事务上颇为束手束脚。但在父亲的观念中，这种“隐而不退”的做法并非对儿子的不信任，而是暗中的扶持，是“扶上马，送一程”。

从更宏观的视角来审视徐万茂与徐立勋的差异，就可以理解，他们之间的冲突是不可避免的：两代人在管理文化、观念、方式、手段等方面存在着太大的代际鸿沟，他们都是拿着各自的标尺去评估事情进而做决定。具体来说，徐立勋的管理思维可以用“懒思维”来概括，他不愿意应酬，喜欢把任何事情简单化，体现在组织结构设计上，就是追求简化、扁平化，喜欢授权，追求团队协同，讲究用制度去管理企业，强调总裁也要服从于制度。徐万茂则正好相反，他强调的是“勤思维”，凡事讲究亲力亲为，要求自己能够深入到第一线，追求什么都懂，既要能营销，也要会设计，还要懂生产，崇尚集权，要求团队绝对服从。当上述这两种截然相反的管理观念共同作用在华茂管理平台上时，父子二人的冲突便成了常有的事。同一时期，公司创业元老的质疑、新旧思想的冲撞、利润急剧下滑……可以说，考验重重。

在这饱受质疑的时刻，对金融和投资颇具敏感的徐立勋相当清醒，在不违背“教育为立业之本”的前提下，他将目光转向投资领域。2005年底，抓住金融市场复苏时机果断投资布局，获得丰厚收益；参与投资宁波银行首发的决策，宁波银行成功上市，这为华茂产业的转型升级拿下了第一桶金。两次投资可谓“大获全胜”，历经6年煎熬、磨合和锤炼，年轻的当家人开始崭露头角，为华茂带来新的生机。

从2006年开始，徐立勋的能力才开始真正得到一步步的验证，2007年底，徐立勋又洞察到国际金融危机，提出该为“过冬”做准备，收缩投资战线，保持旺盛的现金流。2007年之后，华茂的销售收入与利润持续以20%的速度增长，徐立勋直接培养的骨干团队也日渐成熟，能够准确有效地执行他的理念和战略，员工们越来越信服他。

2007年，在儿子接班7年后，徐万茂与老员工们开了一个会，宣布要正式退出，不再过问公司经营。徐万茂明确告诉大家：未来这个公司可能会更好，也可能会毁掉，所以公司决定，在自愿的前提之下，以固定的价格回购股票，结果，大部分退休的、离开公司的老员工，也包括一些在职的老员工们，都陆续把股权变现。

一切水到渠成之后，2008年，父亲把自己的办公室让给了徐立勋，自己搬出了总部，到教育集团的一所学校里办公，这意味着徐万茂真正地把权力交给了徐立勋。不过，徐立勋依旧会把父亲当做参谋长，视父亲为自己的偶像，积极地与之沟通。就这样，华茂的两代管理者不但顺利实现了交接班，而且实现了新旧管理观念的相互融合。

“华茂从一开始来说，我是不打算上市的。我不希望它成为一家公共公司。”面对上市问题，徐立勋如是说道。在中国企业史上，华茂可以称得上是“骨灰级”企业。如果华茂愿意上市，它完全可以成为中国第一批上市企业，但华茂内部早已形成一个共识——不上市、不眼红、不跟风。

徐立勋认为，达成这个共识的原因是多方面的，但归根结底是由华茂追求“永续经营”的目标所决定的，优秀的企业未必一定要上市，不上市的企业照样能够得到社会尊重。而且对于家族企业而言存活时间可以更长，日本最古老的家族企业金刚组已有1000多年的历史，究其原因，是因为家族企业这种体制比上市公司更有利于企业文化的传承。”

同时，在徐立勋眼里，组织管理体系的调整，这种改变对父辈这一代人来说是不可能完成的任务。对于父辈一代的创业家来说，文化程度普遍都不是很高，事业都是凭借企业家个人魅力与勇气打拼出来的，赚的都是辛苦钱，打来的江山来之不易。所以，你要他们把这个观念转变过来是不可能的。在这样情况下，你的所有权和经营权如何分离？你可以适当的分离，但是不能全部分裂。不然的话，就会乱套。”徐立勋谈到这个问题时，认为除非建立一套科学规范的管理体系，不然无法实现这个理念。

从接班伊始就开始长远布局，具有代表性的就是十八年磨一剑的东钱湖教育论坛成功举办，国内首个以艺术教育为主题——华茂艺术教育博物馆成功开馆，围绕东钱湖论坛片区进行整体规划，通过产业联动，产学研相结合，打造出一个集大师工作室、青年艺术家孵化基地和中小学美育研学基地于一体的高端艺术园区，致力于打造宁波及浙江地区艺术教育新高地。他带领华茂集团用实际行动践行“以社会效益带动经济效益”发展理念。另外，在立足华茂传统教育产业和教育事业的前提下，积极拓展多元发展，先后涉足新材料研发与制造领域，公司与中国航天科工集团、浙江大学、国防科技大学等科研院所、高等院校合作，成立了“光学目标特性”和“电磁散射”国家重点实验室。积极推动科技成果转化，产品科技含量高，公司市场经营业绩增长迅速。国际贸易领域不断做大做强，国贸公司稳居宁波外贸企业前50强，为宁波对外贸易发展做出积极贡献。进军美好生活细分领域，2019年开发的“七色花”学习桌产品，次年就实现销售额3倍增长。

华茂是有社会责任担当的企业，由徐立勋发起成立的“华茂·彩虹计划”，通过各种活动形式来嫁接起“小候鸟”与城市孩子之间平等交流、互学共享的桥梁，搭建一个城乡学子互帮互助的爱心平台。

徐立勋坦言：“彩虹计划既是传承、延续了华茂集团一直以来捐资助学、承担社会责任的公益理念，更是华茂公益旅程的一次总结与升华。爱心企业、公益团队和社会组织进行有效对接，能够进行更大范围的资源共享，更好更广地去帮助困境和留守儿童。”将公益慈善当作长久的事业来做，徐立勋决心将其打造为一个有良好社会效益和影响力的教育公益品牌，从而带动更多的组织和人积极参与到该项公益活动中来，向社会持续传递正能量。

作为宁波本土优质的公益项目，“彩虹计划”已走入第九个年头。2013年7月，首届彩虹公益夏令营开营，七色彩虹在我们身边播下一颗公益的种子; 2017年，“华茂·彩虹计划”5周年，“市关注困境、留守儿童公益联盟”正式成立，爱心企业、公益团队和社会组织进行有效对接、资源共享，齐力推进公益事业。为了保障彩虹事业的持续有效推进，华茂集团还专门成立了一个社会责任部，此举也能看出徐立勋对慈善事业的大力支持。

9年来，“华茂·彩虹计划”始终围绕留守儿童这一社会关注的对象，衍生出“彩虹”为主题的系列公益活动，主要包括彩虹夏令营、彩虹公益之旅、彩虹之家、彩虹助教、彩虹1+衣、彩虹工坊等子项目。至今，“华茂·彩虹计划”已让2000余名外来儿童受益，先后荣获了“宁波市首届十佳公益项目”荣誉、“宁波市最具影响力慈善项目”“宁波市志愿服务项目金奖”“宁波市宣传思想文化工作创新奖”“浙江省慈善奖”等荣誉称号。

2021年6月，华茂又捐献1000万元助力教育公益，启动彩虹之家“5年50家”项目，拟在乡村儿童集中的地区或学校建设科技馆、美育教师，让教育为乡村振兴赋能。截止到目前，华茂慈善捐助已累计超过1.3亿元。 

多年的公益探索，从一个人的梦想计划，到从一家企业的齐心努力，到凝聚越来越多社会力量共同践行，“华茂·彩虹计划”始终不忘初心，努力前行在公益路上，已经拥有了一定的影响力，也得到了政府的肯定，省市民政、教育等部门纷纷与华茂联系，希望借助该平台共同将公益事业发扬发大。徐立勋表示：“未来彩虹计划将汇聚更多的爱心与温暖，更好的促进困境、留守儿童和城市青少年两个群体的‘互学共享、同行成长’。”