1994年，宋汉平厚积薄发，出任宁波二轻工业管理局副局长。当时宁波二轻下属的大多数企业经营情况都比较困难，为求发展，宋汉平亲自操刀将33家困难企业联合兼并，并大力整顿下属企业领导班子，最终使其中绝大多数企业起死回生。

1999年，宁波两大工业局一轻、二轻合并，组建宁波轻工控股集团有限公司，宋汉平再挑重任，出任总经理。当时，下属企业增至128家，近八成亏损，负担产业工人数3.5万余人，几乎是全市产业工人的四分之一。

重压面前，宋汉平把握“稳定是前提，改革是手段，发展是关键”这一要义，以资产为纽带、产业为基础，集中精力办企业，将企业真正转变成一个市场主体，并且坚持以强带弱，继续发挥管理优势，调整企业结构，发展新兴行业，增强市场竞争力。至2001年，宁波轻工控股集团公司综合经济效益名列全国轻工第一，跻身全国500强企业之一。

2002年4月，宁波轻工控股整体改制，组建了宁波富邦控股集团有限公司（即富邦集团）。仅仅半年之后，宋汉平的商业版图开始触及资本市场。2002年11月，宋汉平牵头对ST甬富邦（即宁波富邦前身）进行MBO（管理层收购）。

人才兴则企业兴，缔造富邦千亿帝国的过程当中，如何管理人才，是至关重要的一环。对此，宋汉平有着自己独到的见解，他将人才称为“英雄”，在富邦打造出了一支能打胜仗的“英雄联盟”。

 “我从小看《三国演义》《三侠五义》这类书长大，骨子里带点江湖义气。”剖析起自己的“操刀”思路，宋汉平给的答案很直白，“我的着眼点很简单，工人不是改革过程中的‘累赘’，工人之间能力有差距是必然的，这是常态，不是‘被优化’的理由，只要你想做事，就有你的岗位。但你如果占其位却跟不上时代大势，我感谢你这些年为企业的付出，也愿意给予应有的待遇，不过你要把位置让给有能力的人，谁也不要阻碍企业的发展。”

在这个思路的指导下，宋汉平将数万名工人包揽了过来，理顺了劳动关系。与此同时，他大力整顿下属企业领导班子，敢得罪人、做事有一股狠劲，一时成为宋汉平身上的“标签”。

这显然不是一个轻松的过程，上下无数目光聚焦宋汉平。重压面前，他给自己定下了当体系内“透明人”的原则：即处事要公正公道，做事要守住良心和底线，把决策思路和行事作风都放在明面上供人评说。由此，宋汉平愈发展现出“铁血”的一面，在轻工集团改制过程中，企业管理岗位也出现了越来越多年轻的面孔。

 “改革有冲劲、思路很新颖、能力很出众、服从组织安排。”这四句评价，在宋汉平的职业履历上浓墨重彩。出色的改革成效与雷厉风行的作风为“身负重荷”的宁波轻工业系统杀出了一条血路，也铸就了宋汉平的不平凡的人生。

将有价值的人才稳稳留住，这些人才将他们的所学推动着富邦在不断前行，同时，富邦的“英雄联盟”也在共享着发展的成果。如今，富邦控股集团公司拥有有效专利共计2116项、中国驰名商标4个、著名商标4个、知名商标6个、国家级的实验室4个、博士后工作站4个、高新技术企业21家、省级新技术企业研发中心9家、省级企业研究院2家。此外，富邦还拥有1个国家级制造业单项冠军产品，2家行业细分领域标杆企业，2家国家级专精特新“小巨人”企业和8家省、市级专精特新中小企业。