华茂集团创建于1971年，总部位于浙江宁波，创始人是徐万茂。徐立勋是徐万茂的独子，1974年出生，在国内读完大学之后，就去了有着“南方哈佛”之称的美国莱斯大学读了3年商科。1999年，徐立勋学成回国，却没有选择立即进入父亲的企业工作。而是在很长一段时间内，他都犹豫着是否要进入华茂，他说：“一旦进入，就意味着签了卖身契，不可能再出来，我性格崇尚自由，比较懒散，不喜欢交际，这样的性格在中国不适合做企业。”

然而，一场“意外”的发生，徐立勋不得不临危受命，暂时接手了华茂集团。

2000年，华茂美国分公司被内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。事情败露后，徐万茂火速赶往美国启动法律程序，结果反被该内鬼以“国有资产流失”的名义向有关部门举报，事件一时间演变得扑朔迷离，徐万茂无法回国。这件事在当时的宁波影响力很大，各种传闻纷纷不胫而走，华茂也因此陷入了无人掌管的舆论危机中。为了稳定企业，宁波政府与徐万茂取得联系。随即，由政府出面召开华茂临时董事会，根据徐万茂的想法，任命徐立勋为集团副总裁，全面主持工作。

“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。

但是，当时的徐立勋只是一个刚刚走出校门、不善言谈的年轻人。对于他来说，做好执行副总裁的位置并不是一件容易的事情。当时的华茂管理团队都是徐万茂从大山里带出来的，即便是徐万茂的亲儿子，他们也不会轻易信服。

彼时的徐立勋面临着三重挑战：

一是银行。当时华茂的主营业务是教育学具，资产负债率在30%以下，但由于学校的回款具有很强的季节性，如果银行突然收贷，即便应付得过去，但引发的连锁反应将会对企业造成冲击。

二是学校。那是华茂办学的第二年，总计招收了近1600名学生，教师已配备齐整，一旦出现信用危机，后果将不堪设想。

三是员工心态。当时社会的流言四起，各路信息真假不明，员工需要听到事实的真相。

徐立勋仔细分析了当时的形势：这三个挑战中，哪一个会爆发，或是哪一个问题解决不了，都可能引发连锁危机，处理不好甚至会葬送父亲辛苦了一辈子创办的企业。“所以，我们必须主动出击。”他下决心地说。

按事先排好的优先级，徐立勋连续做了三个出人意料的动作：第一，运筹各路资金，提前还清贷款，首先化解掉银行催贷的可能性；第二，将旗下宁波华茂外国语学校的注册资金增资到1亿元，安抚好家长以及教职员工的情绪；第三，召开全员大会，清晰地通报了整个事件的来龙去脉，对员工有问必答，解除了大家的担忧，稳住了人心。

一连串动作之后，华茂集团的内外部环境渐渐恢复了平静，北京方面也传来消息，徐万茂是清白的。该事件历时3个月，当徐立勋前往机场接到回国的徐万茂时，第一眼差点儿没有认出自己的父亲来，此时的徐万茂已是满头白发。“那3个月对父亲来说，是从未有过的心理煎熬。”徐立勋说。

这次意外危机，在徐万茂看来，给华茂集团带来的影响总体上是利大于弊，它给了儿子徐立勋一次展现出勇气和智慧的机会，也让企业的员工们对他开始改观。

“从2000年到2005年，从我手上经历过很多的合同，大部分合同我不太了解，就是为什么要签这个合同的原因我不知道。”徐立勋从2000年开始接手公司，然而，公司的业绩至此开始逐年下滑。“我只是站在台上的一个副总而已，实际上所有的产业我都难以插手。但是无论如何，我既然坐在了这个位置，为了父亲的信任和责任担当还是要继续拼。”徐立勋说。

从数字上看，从2000年到2005年间，华茂利润逐年大幅下滑，并到2005年首次出现亏损，而同期的中国经济却在入世的拉动下持续高涨，企业景气指数也连年攀升。“所以，那个时候外界也有很多的质疑，就是你徐立勋是不是行。在这5年时间里，我根本没有去管产业，为什么呢？我没有这个资格，也没有这个能力去管，因为很多产业我不太了解。”徐立勋很无奈地说：“但是你没有选择，你没有逃避的机会，也没有恐慌的时间，你能做的就是迎着困难前进。”

2001年，教育部门突然推出一个旨在为学生减负的新政策，把学具用品从全中国教育系统的采购目录中取消了，这也使得华茂的主营业务受到冲击。政策的改变只是矛盾爆发的最后一个突破点。华茂长达6年的持续下滑在徐立勋眼中，其根本原因就是华茂要转型，这是转型必须付出的代价。徐立勋坦言：“华茂的转型是迟早的事，早转比晚转好，只是由于我的接班，把转型提前了。”

事实上，徐立勋只有转型这一条路可走。父亲让出总裁的位置之后，各个业务板块被几个“老臣”分别把控，徐立勋插不进手，自打担任总裁的第一天开始，他就清楚地知道，要想接好这个班，就要过三道关：一、业绩。要想立足，就必须让员工信服，口头上的服从与内心的信服完全是两码事，只有自己实打实地做出业绩，员工才能真正信服他；二、诚信。就是要说到做到，我绝不能让自己陷入到泥沼中，绝不去搞内部权斗；三、变革。必须推动华茂进行转型。在当时的情况下，徐立勋说：“我需要轻装上阵，专注于新的增长点，找到好产品、好市场，给华茂带来巨大收益，这样才能证明我自己。”

产品、业务模式的升级，首先是人的升级、团队的升级和思想的升级，单从体制内去推动转型是不够的，徐立勋采取了有破有立，内外并重的方式推动变革。

“破而后立”是徐立勋为华茂今后发展定下的处方药。

徐立勋推动了公司体制和组织结构的变革。从2000年到2002年，他用了近3年时间，将华茂集团从实业型公司的架构改变为投资型公司的架构，集团总部转型为投资控股公司，集团只负责投资，将各个业务板块分别成立子分公司，独立运营，自负盈亏。徐立勋说：“我很清楚当时的公司组织架构并不适合未来的管理，所以，一上来就着手这件事，我们一口气成立了十几家子公司，在集团与子公司之间用资本纽带连接了起来。”完成了公司体制和组织变革后，着实令徐立勋踏实了很多，这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑，只要触及底线，他就可以断然切掉失血多的子公司。对徐立勋来说，这是改制必须先进行的“破”。

紧接着，徐立勋立刻意识到，结构变了，只要人没有变、观念没有变，华茂就谈不上转型。所以，华茂必须成梯队地培养新团队、新人才，必须尽快构造新的业务平台，形成新的增长点。为此，徐立勋通过投资平台先后投资了智慧校园、幼儿益智玩具等十几个新兴项目，不断推动着华茂的产品、商业模式的升级。在推动产业升级过程中，培养出一批精干高效管理团队，筑牢人才保障。徐立勋在“立”上也成功衔接住了企业的发展，完美诠释了“破而后立”。